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在中国高铁的辉煌进程中，2004年夏天发生了一场被称为“谈判史上的传奇”的故事。那时，中国正处于高速铁路的崛起阶段，需要两个重要支柱来支撑：一是高速铁路的线路建设，二是高性能的动车组。相较于线路的复杂性，动车组的技术难度更是一个巨大的挑战。技术的突破需要时间和积累，而这段传奇故事的关键就在于与西门子的谈判博弈。

故事的开端是中国铁道部决定启动一场至关重要的动车组招标。这次招标不仅仅是对价格的竞标，更是一场智慧与策略的较量。铁道部的领导们知道，这次谈判的成功不仅能节省大量资金，更能在技术转让条款中获得更有利的条件。因此，他们决定采取一种被称为“战略买家”的策略，全力以赴地展示他们的行动力和谈判智慧。

谈判的过程中充满了戏剧性。一方面是西门子公司，他们开出了3.9亿欧元的技术转让费，这是一个令人大跌眼镜的高额价格。另一方面，是中国铁道部，他们通过一系列精心策划的策略和手段，将这一价格压缩至仅仅8000万欧元。这个“砍价”的过程仿佛一场精彩的国际商业大战，充满了情报战、权力斗争、反间计、背叛和惊天密谋。西门子公司面临着巨大的压力，而铁道部则在这个谈判桌上展现了他们的精明与决策能力。

最终，这场谈判的结果可以说是中国高铁历史上的一次巨大胜利。西门子每列原型车的价格由3.5亿元人民币降到了2.5亿元人民币，而技术转让费则从3.9亿欧元降至仅8000万欧元。这一夜之间的“砍掉30亿元”的传奇故事，不仅在当时震惊了业界，更在后来的商业谈判中被誉为经典，甚至在斯坦福大学的经济学课程中被作为案例学习。

但节省30亿元并不是唯一的胜利。更为重要的是，中国铁道部通过这次谈判掌握了技术谈判的主动权，并在技术转让条款中获得了更优惠的条件，为中国企业的技术消化和自主创新打下了坚实的基础。为了确保技术转让的有效实施，铁道部特意设置了一道“防火墙”，即技术转让实施评价。

技术转让实施评价: 在合同执行到一定阶段时，铁道部会对技术转让的效果进行评估。评估对象是中车四方股份公司和中车长客股份公司。尽管你已中标，但铁道部暂时不会付款。国外合作企业作为教师，需向中国企业传授技艺。铁道部不考核教师教得如何，而是考核学生学得怎样。如果中国企业没有学好，付款仍会被延迟。这个考核方法十分严格，迫使国外企业不仅要认真教学，还要担心遇到不够聪明的学生。即使他们尽心尽力地教，如果学生学不会，他们的钱也将无望。这些外国教师们无奈之下，只能拿出他们的看家本领。

通过这一策略使得外国企业必须全力以赴地传授技术，同时也防止了可能的技术流失。

中国高铁的国产化过程可以用三个阶段来概括：第一个阶段是“他们干，我们看”，这时候中国企业主要是依赖外国技术，进行学习和模仿；第二个阶段是“我们干，他们看”，在这一阶段，中国企业开始在国内组装动车组，同时外方专家进行指导；第三个阶段是“自己干”，中国企业逐渐用国产零部件替代外国零部件，实现了高铁的自主生产和创新。

这三个阶段被风趣地总结为：第一阶段叫“僵化”，即严格按照外国提供的图纸进行复制；第二阶段叫“固化”，在保证生产流程原汁原味的基础上，稳步提高制造水平；第三阶段则是“优化”，在全面掌握生产技术后，根据实际情况提出改进建议。

这个传奇的谈判故事不仅展示了中国在高铁技术领域的决心和智慧，也为后来的高铁国产化道路奠定了基础。